本帖最后由 齐志社工 于 2016-10-8 15:19 编辑
中华社会救助基金会秘书长胡广华
“公益是块垦荒地，入行就业需谨慎。”这是中华社会救助基金会秘书长胡广华在一次活动上的讲话。作为曾经职业经理人的他，一直坚持公益走市场化的他近期接受了《公益时报》的采访，具体谈了谈慈善法实施后公募权放开的话题。
不要妄自菲薄也不要盲目自大 《公益时报》：慈善法实施后，公募权逐渐放开，你觉得对基金会会产生怎样的影响?
胡广华：慈善法实施后，公募权放开，过去大家都在喊“狼来了”，现在狼真的来了。其实徐永光先生早前就说过，中国的NGO如果三分之二被淘汰，这个行业才有可能发展得更好。如果这样的话，基金会包括国字头的基金会也会有被淘汰的。我觉得，淘汰很正常，没有淘汰机制反而不正常了。
优胜劣汰是市场法则，是公平的。中国公益的现状是起点低，市场化程度低，效率低，机关化，行政化……当狼真的到来时，有些基金会还在梦里沉睡。一场公益的变革风暴即将来临。
实际上我们已经意识到这种风险。国字头公募基金会，过去靠行政手段募款，靠领导面子募款，靠公募资质优势募款的时代已经一去不复返了。
公募权放开以后，一定会对基金会未来的生存和发展构成挑战，但是，公募基金会是不是都不行了呢?显然不是。千万别小看公募基金会。公募基金会的起点比较高，社会资源比较丰富，整合资源的能力比较强，而且还储备了一批优秀的公益人才。
公募基金会既不要妄自菲薄，也不要盲目自大，面对新的形势，新的挑战，我们也有新的机会。一般说来，我们的公募基金会大多没有基金，注册资金少，而且还不能随意用于公益项目，在每年年审时，注册资本还不能少，而且当年的募款，次年必须花出去70%。面对未来的挑战，我们基金会必须拥有基金，做资助型基金会，我们可以去跟NGO全面深入合作。我们有公募权，但我们不能完全依赖于市场募款来做公益，我们必须让基金会拥有自有资金，来支持NGO的发展，从而体现我们存在的价值。
《公益时报》：你觉得国字头的资助型基金会和企业的资助型基金会如何共存发展?
胡广华：我们可以合作。中国的企业基金会有部分在公益行为中十分注重自己企业的品牌提升和产品推广，而国字头的基金会相对来说会更具有公信力。企业基金会也是需要人才的，如果对公益不是很了解，在设计项目时不够专业，可能会浪费慈善资源，达不到预期的效果。在选择资助NGO的时候，我们公募基金会和企业基金会可以一起合作，帮他们一起挑选。我们需要找企业合作，企业基金会和公募基金会合作，也可以降低成才，提高效率。企业基金会挂名，指定方向，我帮你设计项目，寻找合作伙伴，监督实施，帮你做专业的管理和服务。合作是共赢的前提。我讲过，做公益，个人和机构都不要自私，不要划地为牢，公益产品不要私有化，我们机构是有这个境界的。
《公益时报》：公募权放开后，一些小型NGO会找到你这边，他们有可能会共享公募权。针对共享公募权，你怎么看?
胡广华：只要他这个项目或者是这个团队是可信任的，我们都可以合作。我们机构是全开放的，不会说因为你小或者是因为你没有知名度而拒绝。我在挑选合作伙伴时，首先看团队，其次是项目，当然我们会特别注意防患风险，不能对我们的品牌形象和公信力造成伤害，因为品牌是基金会的生命线。在选择项目时，我们会着重看这些人是不是真正的在做公益。因为有少数NGO也常常会“一女多嫁”，同一个项目，跟这个基金会要点钱跟那个基金会要点钱，这个真的要进行全面的审计和评估。
要有服务意识与能力 《公益时报》：中华社会救助基金会本身做好应对公募权开放的准备了吗？你从2013年开始推动基金会的转型，现在离市场化还有多远？
胡广华：2013年我进入中华社会救助基金会，之前每年的筹款大概2000多万，那个时候的规模，还不足够养活整个团队。我当时做的是要用一种市场化的手段，用商业的思维来改造这个传统的机关型事业单位型的基金会。
我们把参照机关事业单位的书报费、交通费、住房费，午餐费等约2000多元的补贴全部取消，改成按照员工的岗位能力确定其岗位工资和绩效工资，有的人可能拿到七八千，有的人可能就三四千，有差别了。用企业的考核和管理模式管理，奖勤罚懒，破格提拔正直且有能力的年轻人，不凭关系凭能力，不看资历看业绩，尤其是倡导要有服务意识。市场化企业化的管理思想从不理解到部分理解，到全面理解，我们经历了两三年的时间。
《公益时报》：经过这几年,基金会里的服务意识和能力有提高吗?有没有具体的量化的指标?
胡广华：最好的表现在筹款方面。2013年，我们的慈善总量从2000多万增加到4000万，2014年，我们加大网络募款，我们对所有的网络平台都开放，都服务。在结构上也有了改变，我们专门成立了网络众筹部门，所以到2014年募了6000多万，差不多50%的增长。2015年，因为有“天津爆炸案”和99公益日，我们共募了1.56亿。接近200%的增长。
这个增长除了网络募款以外，近几年我们的专项基金也越来越多。在收入理财方面,我们也做了一些稳健而相对较高回报的投资。
其实，这几年最大的增长和收获不仅仅是数字，最令人可喜的是我们团队的成长和进步。
《公益时报》：这两年基金会的筹款额迅速增长，今年又有什么打算?
胡广华：今年我们放慢了脚步。过去几年，数字增长过快，团队管理还跟不上业务增长的节奏。所以，我们把今年定为“中华社会救助基金会的管理年”。我希望我们的慈善总量与去年持平就可以了。其实数并不重要，重要的是说我们怎么完成这个数，这个数的质量。
今年我们专门请ABC美好咨询社为我们机构做咨询服务。从部门结构，岗位设置与描述，到薪酬体系与绩效管理，请专家为我们机构进行全面诊断治理，截止目前已经进行了一大半，效果非常好。相信咨询服务结束之后，我们的管理会上一个台阶。后续我们还会重新进行业务全流程梳理。
慈善法实施以后面临的挑战，是我们一直在思考的问题。
一个是在战略上面怎么应对?基金会没有钱，拿NGO的项目去募款，实际上这个就是NGO在做基金会的事情，基金会在做NGO的事情，这个是不对的。徐永光先生也一直在呼吁基金会要成为资助型，基金会若没有钱你怎么资助别人。我觉得慈善法实施，公募权放开以后要成为真正的基金会，必须让基金会拥有基金(编者注：指的是指定的项目资金之外基金会可以自己支配的资金)，就这个是我们新的战略目标。
第二个是在管理上面，定了战略之后就是班子建设和团队管理。“定战略，建班子，带队伍”是柳传志总裁带领联想走向成功的管理三要素，这三大法宝也同样适合基金会的管理。
公募权放开以后，我们要想不被淘汰，一定要加强员工培训，一定要走专业化的公益之路。要做纯粹的公益，要做专业的公益，要做有效的公益，要做有尊严有体面的公益，要做快乐的公益。所以我们把今年的主旋律定为“中华社会救助基金会的管理年”，我们今年是要把脚步放慢一点，但必须夯实基础，扎实前行。
三种方式扩大自有资金规模 《公益时报》：你所说的基金的钱从哪里来呢？怎样才能真正成为资助型的基金会?
胡广华：前面说了，中国的公募基金会大多是没有基金的，倒是有些非公募基金会，尤其是私人基金会，比公募基金会更有钱。国外就更是如此，比如盖茨基金会，人家拥有300多亿美元的资本金，找一些高素质的人才去投资理财，一年有几十亿美元的收益，然后在全世界做公益项目。
我们怎么办呢?一个就是说要扩大我的慈善规模，同时增加我的管理费的收入，在保证团队生存费用之后，节余部分用于扩大我们的资本金。这一块积累会比较慢。
还有，比如说增加新的理事，能够出钱的，直接捐到我的资本金。在新增理事的时候我会考虑到让更多的企业家进来。企业家会带着资本金进来。
我们的副理事长刘婷今年又向基金会捐款1000万，其中500万用于做项目，500万做我们自有资金。而且她还承诺未来几年每年向基金会捐赠1000万。
另外，我们会加大非限定捐赠的捐集。要做到这一点，必须最程度提提升我们的公信力。
《公益时报》：这些钱到了基金会怎样才能长期使用，而不是越用越少呢？
胡广华：很重要的一点，就是基金会资产的保值增值。基金会有权利也有义务对捐赠资产即社会资产进行保值增值。很多基金会一是没有能力做，或者是说不敢做，为什么呢?因为投资有风险，而且是个很专业的事情，做得不好的话，有很大的压力和责任。 现在，《慈善法》更明确了基金会资产保值增值的要求，慈善信托也正在探索和研究，我们会密切跟踪，在学习中积累经验，积累资金，让我们的雪球越滚越大。
《公益时报》：目前基金会的自有资金是什么状况？转为资助型基金会后，原来的项目怎么处理？
胡广华：我们只是刚刚开始起步。我们的规模还不大，但我们目标明确，我们的信心很大。
现在，我们基金会的慈善总量刚刚超过亿元，而我们的资本金还只是几千万元，我希望通过多方努力，在未来三年到五年的时间，我们的资本金能超过一亿元，到那个时候，我们才可以勉强说，我们已经接近是一个名符其实的基金会了。
我们品牌项目，比如说幸福列车还会继续做，我们会保留这个公益品牌，我们会让其他NGO或机构来承办。
未来，当我们拥有足够的自有基金的时候，我们重点再资助NGO，特别是资助基层社区草根组织的人员工资费用。因为支持草根组织发展，推动中国公益行业进步，是我们每一个基金会和我们每一个公益行业从业者的使命和责任。
----来源：凤凰网综合
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