来源：公益慈善周刊
导语：自1970年以来，美国的非营利组织数量已经突破了20万个。但其中仅有144个组织的年收入超过5000万美元。这些做大了的“精英”组织大多具有两个共同点：首先，它们大部分的善款来自于单一类型的资助者，如企业或政府。这一点也与传统的多元筹资策略相悖。其次，这些非营利组织根据自身的筹款需求量身定制，又成立了专业的筹款机构。
一个久负盛名的非营利组织的12位领导人挤在一张8人会议桌上，探讨组织成长之道。靠着一个大型全国性基金会、几个家族基金会、少数几个有能力进行大额资助的慈善家以及众多的小额捐赠，还有一些政府机构和国有企业，甚至争取到一个以营利为目的的社会企业的资助，该组织实现了大规模的增长——虽然不太稳定，其年收入已经接近300万美元。
该组织致力于促使来自城市中心和边缘的年轻人共同参与领导力活动。由于该组织已经成立十年了，董事会和职员都十分渴望能有所作为。但问题是：他们都担心筹资能力已经接近极限，而若不能扩大筹资，组织也就无法扩张。筹资当真止步于此了吗?新的资金来源又在何方?
一位董事提出应当争取更多的政府资金，另一位董事认为直接的邮件募款具有更大的潜力，而执行官和其他职员则坚持寻求另一个大型全国性基金会的资助以确保筹资安全。
在缺乏清晰的路径时，任何渠道都值得一试。在会议结束时，这些领导人确定了最有希望的筹资渠道，分配了各自的责任，并立即开始行动。他们对成功并无把握，却志在必得。
筹资扩展并非易事
随着非营利组织数量的增加和活动领域的拓展，上文这样的讨论在美国非营利组织的董事会议中变得司空见惯。几乎每一个与Bridgespan集团合作的非营利组织领导人都希望能够扩大自己的地盘。在最近一项针对美国最活跃的、中等规模的、以年轻人为主要服务对象的非营利组织的调查中，受访者不断重复的一个问题就是：“我们如何才能做大?”
我们无法回答这个问题。甚至也想不出成功的例子以资借鉴。美国10个最大的非营利组织成立年份的均值是1903年。这些二战前成立的组织又如何能为年轻的非营利组织提供经验呢?
其次，资金在非营利组织内部的流动也无法追踪。非营利“资本市场”时常无章可循。一些资助者严格限定了资助的年限，往往在它们撤出资金时，资助的效率却有所提高。许多最为成功的非营利组织领导人也不过是用好了现有的资助者，远谈不上就筹资扩展有什么长远的规划。而当资助突然增长时，也并不能归功于筹资计划，大多是因为时来运转或是个人魅力，这种特质性也没有参考价值可言。
为了在这团迷雾中找到些许规律，Bridgespan集团就美国1970年以来成立的、到2003年实现年收入5000万美元的非营利组织或非营利网络进行了调查。(医院和大学由于资金来源十分明确，没有包含在内。)我们希望能够为那些试图真正做大的非营利组织探索一些可能的道路。
我们的发现与非营利组织发展的一些传统观念背道而驰。首先，虽然在今天的环境中，非营利组织很难做大，但并非绝无可能做大。同时，运气或关系也并非非营利组织做大的唯一因素。事实上，实现大规模增长的非营利组织的数量比我们想象得要多。
Bridgespan集团最终确认了144个成立于1970年之后，并从无到有实现了至少5000万美元年收入的非盈利组织。这些组织中，仁人家园(Habitat for Humanity International)、美国第二丰收组织(America’s Second Harvest)和许愿基金会(Make-a-Wish Foundation)等已经广为人知，而大多数组织则名不见经传，如青年之村(Youth Villages)、学样公社(Communities in Schools)和美国国家野生火鸡联合会(National Wild Turkey Federation)等等。
进一步说，善款如此大规模地流入这些组织，既非完全随机，也并非毫无逻辑可言。恰恰相反，我们认为能够成功实现大规模筹资的非营利组织具有3个共同特征：1)它们都聚焦于某一主要的筹资渠道，而非追求多元化;2)它们的筹资渠道都与组织使命及其目标利益群体天然地吻合;3)它们都围绕自身的筹款模式成立了专业的部门或机构。
当然，做大也并不适用于每一个非营利组织。保障大规模筹资的稳定性通常需要以某些项目为代价，同时大额资助也只针对(或适用于)组织的某些使命。
显而易见，以收入来衡量组织的成长具有其局限性。这种方式并不能完全反映组织“规模”的所有方面(如志愿者投入时间)。然而，收入是一个组织间可比的维度，也是许多非营利组织无法实现成长的主要原因。对于志不在提高收入的非营利组织而言，了解其他组织在过去三十年中的增长点，也无疑会增加自身的成功几率。
多元化的迷思
对于正处于上升时期的非营利组织而言，它们的领导人大多声称其筹资的首要目标就是多元化。这当然无可厚非。当政府资金不足时，为何不去争取私人捐赠?当企业资助萎缩时，为何不去申请基金会的支持?难道拥有多样化的筹资渠道不是应对万一失去任一资金来源的最佳方式吗?
多样化看起来很美，但过去30年中真正做大的组织大多聚焦于某一特定的筹资渠道，而非遍地开花。在调查的144个组织中，Bridgespan获得了110个组织的财务数据。其中大约90%的组织都仅有唯一的筹资渠道，例如政府支持、个人捐赠或企业资助。平均而言，这一单一的筹资渠道对非营利组织筹资的贡献率也超过90%。
为了更好地理解上述结论，我们对这110个组织中的21个进行了领导人深度访谈。我们发现，超过2/3的组织不仅仅拥有单一的筹资渠道，也在这一单一的筹资渠道内也进行了专业划分。例如：将政府筹资细化为州政府筹资，将个人捐赠细化为小规模个人捐赠，将企业资助细化为企业实物型资助等。
在受访的21位领导人中，鲜有人从一开始就确切地知道到何处寻找最有希望的筹资方式。他们也时常彷徨不知所措。但随着组织的成长，最有效的筹资渠道开始浮现，他们就更有意愿致力于这一渠道，同时招募人马、设立机构，来更好地跟进这一渠道。
以帮助美国低收入人口对抗肾脏疾病的美国肾脏基金会(AKF)为例，从1971年成立到20世纪90年代中期，该基金会都是一个相对较小规模的组织，收入从未超过600万美元，筹资渠道也多种多样，其中包括大量的小额个人资助。1996年，新的联邦法规定医疗服务提供者不得向低收入患者提供20%的透析补贴，而透析不包括在医疗保险中。也就是说，低收入患者无法得到透析治疗。为了帮助低收入患者负担透析成本，并为他们重建医疗保障，美国肾脏基金会开展了一项大规模的行动，面向企业进行筹款。随后，美国肾脏基金会在这一领域积累了丰富的经验，实现了迅速的扩张，在2000年突破了2000万美元收入的大关，并在2004年实现了将近7000万美元的收入。首席财务官Don Roy说：“将筹资重点转向企业伙伴，是我们组织的转折点。”
Bridgespan的研究表明，美国肾脏基金会的成功并非个例。在许多非营利领域(如环境倡导和青年服务)，都曾有过显著的突破点，即大量的非营利组织实现了收入的跨越性增长。随每一个突破点而来的，都是多元化程度和筹资组合方式的变化。
以青年服务和环境倡导为例，当活跃于这些领域的非营利组织规模较小时，它们的筹资渠道相对多元，其中来自基金会的资助占相当大的比例。而当这两个领域中的组织分别成长到收入为300万美元和1000万美元时，多元化程度将会显著提高。然而，一旦突破了上述增长点，这些组织就会变得越来越依赖于单一的筹资渠道——在青年服务和环境倡导领域，该单一筹资渠道分别为政府资助和个人捐赠。当非营利组织达到5000万美元规模时，它们会更加依赖单一筹资渠道。
着力于单一筹资渠道，并不能取代多元化和风险管理的需求。我们的受访者都十分关注筹资风险的最小化。虽然他们大多依赖于单一的筹资渠道，但并不依赖于单一的资助方。这些组织实现多元化以消除筹资风险的方式是：寻找同一类型的多个资助方。以青年之村为例，其90%的资金来自于政府合同，但却是来自于不同州的不同政府部门，风险也就降到最低。同样地，国际人口服务组织在拥有大约400万美元收入时，其中90%来自于美国国际发展署;当收入增加到2亿美元时，政府机构仍然是其主要的筹资来源，但其资助方却增加了德国政府、英国政府和荷兰政府。
主要的筹资渠道是非营利组织的安身立命之本，但其他的筹资渠道也同样重要。在101个拥有主要筹资渠道的组织中，20%的组织承认其次要筹资渠道也贡献了自身收入的10%。即便次要筹资渠道的贡献率更低，对组织使命的推进也极具意义。波士顿都会区住宅合作伙伴从不受限制的基金会和企业捐赠获得的资金仅占其收入的不到1%，但其执行官Julia Kehoe认为，这些资金“使我们能够做一些政府项目目前不会资助、却十分重要的预防性工作。”
寻找最佳匹配
当非营利组织规模尚小时，它们往往会从各种渠道募集资金。这是由于大量的潜在资助者有能力给予小额资助，而这些组织的执行官们又有能力脱颖而出，说服这些潜在资助者做出捐赠。然而，一旦涉及较大金额，事情就会截然不同。成规模的筹资渠道本就不多，资助意愿还一变再变。在这种情况下，资助方的兴趣就比执行官的个人魅力要重要得多。
美国国家野生火鸡联合会发现，猎人这一特定的筹资渠道与自身的组织使命十分契合。美国国家野生火鸡联合会的目标是保护并扩大野生火鸡的栖息地。自1973年成立以来，它已经成功地将美国野生火鸡的数量从130万只增加到了700万只。同时，美国国家野生火鸡联合会也是个筹资的成功典范：其2003年的收入在8700万左右，其中绝大部分来源于2000个地方分会的50多万名成员。那些将动物保育和环保主义看得泾渭分明的猎人是其主要的资助者。美国国家野生火鸡联合会80%的年度收入来自于每年2000多场募捐活动中大量的个人捐赠和相关的义卖。全国总部协助地方分会开展募捐活动，所得资金又返回到全国组织中去。
许多非营利组织从未找到某一可靠的筹资渠道，还有一些组织则对这种筹资模式心存疑虑。这种疑虑完全是杞人忧天。许多组织和特定的筹资渠道之间都存在着天然的联系。非营利组织的领导人需要识别并瞄准那些最有可能与所在组织匹配的筹资渠道。另一方面，大规模资助者的兴趣点也并不在于无心插柳。例如，企业通常会乐于向饥饿或健康问题提供实物支持，而个人倾向于支持社会经济议题(如环境倡导)，以及那些拥有简单清晰、有说服力的愿景的组织。我们将资助渠道划分为5类：政府、服务费、企业、个人和基金会，以更好地分析它们各自的资助兴趣。
政府。在我们的研究中，政府是非营利组织最重要的资助方，是40%的组织的主要资金来源。在大多数情况下，政府资助的非营利组织都恰好解决了特定政府机构职责范围内的某些需求。以联邦政府机构为例，它们最乐于资助致力于医疗研究、食品和外交事务的组织。而州政府和地方政府则对人类服务、就业增加和教育组织更感兴趣。政府同时也会资助那些以低收入美国人口的需求为服务对象的非营利组织。粮食银行是个例外，这种组织一般从企业获得实物资助。另一个例外是仁人家园，其最主要的筹资渠道是个人捐赠。
许多人都在说政府对非营利部门的支持越来越少，然而从可获得的数据来看，事实却截然相反。除了我们的研究发现之外，国家数据也表明政府对非营利部门投入的增速要高于GDP的增速。
大众对政府筹资下降的错觉可能来自于某些服务部门因缺少资金支持而导致的毁灭性的、显著的影响，或是来自于对非营利组织投入产出比的过高期待。然而，非营利组织获得的政府资助并没有下降，这种错觉可能会使非营利组织放弃寻求政府资助，或使政府忽视自身作为非营利组织主要资助者的角色。
服务费。对于快速成长的非营利组织而言，项目服务费是仅次于政府资助的重要筹资渠道。在我们的研究中，服务费是33%的非营利组织的主要资金来源。从非营利部门整体来看，服务费也同样是第二重要的筹资渠道。社区健康诊所、学生贷款机构、残疾人就业机构等都可能依靠服务费来支持组织筹资。
许多人类服务机构(例如Vinfen Corporation，为患有精神疾病、智力疾病或行为健康疾病的人群服务)都与政府签订了服务协议。在医疗健康领域，几个大规模的社区健康诊所也都依靠美国医疗补助项目的报销款项为主要的收入来源。在我们的研究中，12个提供学生贷款或住房贷款的组织也都依靠收费和利息维生。
众所周知，对服务费的分析尤为困难，因为非营利组织对项目服务费的定义各有不同。同样的资助来源可能被一个非营利组织定义为政府资助，却被另一个非营利组织定义为项目服务费。此外，项目服务费也会被等同于“收入”或社会企业。尽管社会企业正是一个时髦的话题，但自由市场机制下的商业企业并不是非营利组织项目服务费的主要来源。相反地，从我们所能够获得的信息来看，90%的服务费都与政府机构有着各种各样的联系(例如政府担保的学生贷款，或政府提供的残疾人就业优惠条件)，这也进一步凸显了政府对非营利部门发展的重要性。
寻找最佳匹配
企业。企业资助在非营利部门所获得的慈善捐赠中占相对较小的比例，但却是快速成长的非营利组织一个越来越重要的筹资渠道。在我们的调查中，企业是19%的非营利组织的主要筹资来源。企业捐赠大多采取实物的形式，而非现金资助。例如，所有的食品银行以及大约一半的国际发展非营利组织都以实物形式的企业捐赠为生，如食品和医疗用品等。
在少数几个依靠企业现金捐赠实现快速发展的例子中，企业捐赠通常不仅出于利他动机，也基于财务考虑。非营利组织接受企业现金捐赠往往是由于企业产品或服务虽然存在真实的市场需求，却由于法律法规的限制而无法踏入所述的市场。例如，针对血液、骨髓以及其他人体器官存在真实的市场需求，但企业绝无可能涉足其中，于是通过资助非营利组织就能达成这样的交易。
个人。在我们的研究中，以个人资助为主的非营利组织仅占6%。对于这些非营利组织而言，无一例外是依靠小额资助为生的(而在整个美国，大额资助才是个人资助的主体)。其中一些组织也会获得获得大型资助机构的一些支持，但零散的小额个体资助才是它们实现扩张的根源。其原因可能是大额资助更依赖个人魅力，或是小额资助(直接的邮件捐赠或活动捐赠等)的方式更容易增加资助者的数量。
与美国中产阶级息息相关的议题如环境、健康等，更容易获得稳定的个人资助。以青少年糖尿病研究基金会为例，就被看做是“功在当代、利在千秋”。另一些组织的使命更个体、更直接，例如美国野生火鸡基金会等。这些获得个体资助的组织都能够向大众传递清晰、简洁的讯息。美国许愿基金会副总裁兼首席财政官Paul Velaski指出，其组织发展的一个重要原因就在于“传递简短、纯粹的讯息，而不能含糊其辞”。同时，清晰的讯息也有助于个人资助者与非营利组织产生共鸣，例如仁人家园。
基金会。对于快速发展的非营利组织来说，基金会是最后一个常见的筹资来源。在我们的调查中，基金会是2个非营利组织的重要资助方。这2个组织都在健康领域活动，分别是适宜健康技术计划和斯托瓦斯医学研究所，后者现有将近300名雇员，旨在研究基因疾病的预防和治疗之道。另一个基金会资助也占相当比例的组织是保护国际，其组织使命是保护拥有地球生物多样性50%、占地球表面及2.3%的土地。对于斯托瓦斯医学研究所和保护国际基金会来说，它们的组织目标都非常明确，但这些目标的实现却十分昂贵(其他一些领域则正好相反，例如教育改革，其改革方向尚无定论)。
虽然从上述少数组织中得出结论尚为时过早，但看似基金会只有在解决缺少资金支持的棘手问题时，才会成为非营利组织的主要资助者。总体而言，基金会倾向于发挥其传统角色，即开启一个新项目，而不是支持一个已有项目去扩大规模。我们的研究也支持这一结论，基金会对整个非营利部门的支持也仅占5%。
开启成长之路
寻找匹配的筹资渠道对于组织成长固然十分重要，也只是万里长征的第一步。我们的调查表明，实现了快速成长的非营利组织也花费了大量的实践和金钱进行能力建设，以更好地吸引和寻求适当的筹资方式。成长最快的非营利组织还引进了人才，建立了专业的机构，来支持组织的快速扩张。大波士顿食品银行的首席执行官Catherine D’Amato说：“我们从慈善机构起步，现在已经成长为一个慈善企业。”
同样地，住房组织帮助美国有30多名财务员工，专门负责实施和管理复杂的政府协议;俄勒冈食品银行花费1000万美元建立了配送中心，能够配送新鲜食品和冷冻食品，从而极大地扩大了服务范围;国际机遇成立了一支训练有素的筹资队伍，与美国最好的大学和医疗中心都建立起联系。
许多快速扩张的非营利组织的领导人在引入新的人才时都会面临一个至关重要的选择——是内部培养起来的有丰富项目经验的人，还是雇佣在营销或后勤等领域有专业背景的外部人才。在关键岗位上任用新人往往是个冒险。而当一个富有远见的领导人由一个十分注重管理的人选接替时，也会引发同样的紧张气氛。
学样公社的创始人兼副主席Bill Milliken最近被擢升为组织的总裁。他说：“60岁的人已经见多了不成功的各种运动，原因是守业更比创业难。那些富有开拓性的领袖想要新的理念，却不去建立相应的机构。他们不明白要在热情和专业之间找到平衡。”
许多成功的非营利组织领导人也同样认为“高尚品德加清贫生活”并不是实现组织使命的最佳方式。对于那些由一群拥有共同目标又富有激情的人组成的组织来说，这意味着组织文化的转变。资金并不是他们进入非营利行业的初衷。然而面对太多要解决的问题时，储备足够的资金来维持财务稳定并为未来的发展奠定基础则会使他们措手不及，甚至有悖自身的道德准则。但他们最终意识到，要实现组织使命，就需要在边际效益上花费同样甚至更多的时间。
当Patrick Lawler在1980年来到青年之村担任首席执行官时，他只有24岁。他回忆道：“我之前还在试用期，从来没有看过预算，对管理也一无所知。我唯一知道的就是怎么照顾贫困的儿童。在工作的前两三年里，我表现得像是我们是一个慈善机构，我们的钱也确实只够支付账单。大概在1982年，一位董事告诉我，我们必须有结余，否则就无法继续我们的事业。我们不是一个慈善机构，而是要运作一个事业。当时，我们依靠极其有限的资源维生，通过后院甩卖、洗车、车库甩卖等方式来筹资。那位董事真是让我大开了眼界，看到了一个更广阔的未来。”
1984年，青年之村开始关注财务结余，启动了第一场筹资活动。他们用筹得的款项在田纳西州中部买了一片地，建起了住宅，青年之村的服务范围也就从田纳西州的西部拓展到整个州。在认识到田纳西州是自己最主要的筹款渠道之后，青年之村在一次金融危机中向州政府提交了一份能够减轻其财政负担的建议书。“我们说服州政府，他们不应该自己去购买床位，而是应该购买产出，成功的产出。”青年之村正是提供了这样的成功的产出，通过以家庭为基础的住家咨询等方式实现了目标。今天，青年之村的年收入已经达到7000万美元，自1990年以来的年增长率超过20%。
关注边际效益不仅仅是关注增收，也包括控制成本。美国野生火鸡基金会特殊筹资活动的成功原因就在于在筹资宴会上进行礼物拍卖——他们称之为“盒中的宴会”。最初，每个分会现场的物品都需要通过几个零售商才能送到。随后他们改进了这个系统，通过集中采购、建立仓库的方式，实现了每个分会只需配送一次。目前，该组织直接从生产商那里订购宴会所需的大部分材料(包括钻石手链、喷枪和燃气烧烤架等)，包括中国的生产商。首席财务官James Sparks说：“我们一度按照小商贩的思路在经营，但随后意识到我们已经远远超越了那个阶段。”这些改进降低了70%的成本。正如Sparks所说：“省钱就是赚钱。”
增长的极限
对非营利组织而言，增长未必永远是正确的选择，甚至也未必是现实的选择。一些组织的使命决定它们不可能拥有很多大规模的资助者，甚至一个都没有。在这种情况下，大额资助可能会使一个组织偏离轨道。总而言之，非营利组织做大的机会微乎其微。我们所列出的144个组织虽然已经超过了预期，却仅占1970年以来成立的非营利组织的不到千分之一。知道何时停止对增长的追求，正如在决定放手一试时知道如何提高成功几率一样重要。
时机也会左右非营利组织的筹资和成长能力。一些非营利组织的成立是由于某一领域正受到空前的关注。以环境组织和国际援助组织为例，年收入达到5000万美元的美国环境组织中，70%都成立于1970年之后。这一比例在国际援助组织中为40%。与之形成对比的是，就同等规模的组织而言，仅有15%的教育组织和16%的艺术文化组织成立于1970年之后。
1970年之前，环境运动仍然处于初级阶段。许多专业人士都将1970年4月22日的首个地球日确定为环境运动的真正开端。因此，成立于1970年之后的环境组织也就借由公众对环境问题的日益关注而获得了一个快速增长的良机。成立于1970年美国自然资源保护委员会的Judith Keefer解释道：“环境议题受到广泛关注，成为社会问题。”在国际援助领域，1984年的埃塞俄比亚饥荒则是类似的增长点。
非营利组织的使命和活动也可能会限制增长。例如，为提供服务而筹资总是比为倡导而筹资更稳定，无论筹资对象是政府、个人还是企业。在我们的研究中，仅有不到5%的非营利组织将倡导列为自身的核心使命。以俄勒冈食品银行为例，其使命为“消除饥饿及其根源，无人生来就该挨饿。”2003年，俄勒冈食品银行的收入约为5500万美元，其中超过2/3都来自于企业以食品形式做出的实物捐赠。虽然该组织十分关注政策议题，也愿意在如最低工资等问题上表明立场，但其核心业务仍然是向需要的人提供食物，这也是其获得资助最多的业务。
国际人口服务组织(PSI)解决这一问题的方式极具创造性。PSI从许多美国机构和国际组织接受资助，每个资助方都带有不同的条件。因此，PSI创造了两个词来形容偏离自身使命的活动(mush)和符合自身使命却缺乏效率的活动(yuck)。PSI时不时地需要开展这两类活动以满足大额资助者的需求，但其领导人却始终对这两类活动占组织工作的比例保持警惕。
寻找正确的道路
近几十年来有如此众多的非营利组织得以做大这一事实本身就已足够鼓舞人心。这意味着关注解决社会问题的组织也能够实现规模的扩大。然而在不同的道路和机会面前，非营利组织的领导人必须向商业领袖一样，选择长期来看最佳的路径，这种选择已经超越了做大或做小本身。
当然，追求做大的非营利组织的执行官和董事们不再需要坐等或观望。随着大规模的资助进入非营利部门，规则也在逐渐形成(虽然这些规则有时会有失公平或缺乏透明)。如果非营利组织的领导人能够更加系统地权衡如何做大、是否做大，董事会会议就会更加富有成效，更多需要帮助的人就会得到救助，稀缺的社会资源也就能更好的配置。
来源：公益慈善周刊 |
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