使命有了，战略有了，绩效管理清楚了。接下来一个更棘手的问题浮出水面：谁来干？
再好的使命、再完美的战略、再科学的绩效体系，如果没有对的人去执行，都只是一纸空文。更残酷的现实是，社会组织既没有企业的薪资竞争力，也没有体制内的稳定性，招人难、留人难、育人难，几乎成了所有公益机构的“死穴”。
6月4日晚，芒种前夜，在机械工业出版社华章分社的直播间里，我和徐本亮老师开启了《非营利组织的管理》系列解读的第四场。这一次，我们把德鲁克关于人力资源管理的思想摊开来细细琢磨。从“冰山理论”到“五要五不要”，从“虚拟团队”到“关系网络”，从“创业型专家型人才”到“四留人”，徐老师用他三十余年的实战经验，掰开揉碎地告诉我们：人力资源管理，不是一个部门的职能，而是领导者的首要职责。
以下，是这场对话的实录。
对人的决定，是唯一可以控制的手段
马广志：徐老师，前三场我们走得比较扎实——使命回答了为什么存在，战略回答了做什么怎么做，绩效回答了做得怎么样。但讲完这些，小伙伴们都会有一个问题：道理都懂了，谁来干？使命要有人去实现，战略要有人去执行，绩效要有人去达成。没人，一切都是空谈。
今天第四场，解决的就是人力资源和关系网络问题。首先我想请您解读德鲁克的一句话——他说“人力资源是组织最终的、也许唯一的控制措施”。这句话分量很重，选人用人是不是比定战略、管财务还重要？理由在哪里？
徐本亮：德鲁克的原话是这样讲的：对人的决定，是社会组织唯一可以控制的手段。
为什么？你招什么样的人、怎么用人、怎么培育人、怎么留人，这是领导可以决定的。现在有些社会组织领导人，员工工作不积极或者辞职走了，他就埋怨员工。德鲁克告诉我们，如果员工身上出了问题，你不要埋怨——因为招人是你招的，怎么用是你决定的。
所以我的理解是，人力资源决策是领导者手里最可控的杠杆。战略定偏了，回头还有调整空间；制度不完善，可以慢慢修补。但人一旦用错了，付出的代价往往不可逆，失去的时间也很难追回来。所以德鲁克特别强调，管理者必须在人事决策上多花时间。
马广志： 您指的领导者是谁？理事会？理事长？秘书长？
徐本亮：理事会要决定秘书长，秘书长要决定他的团队。如果秘书长选错了，整个机构都会受影响。一个社会组织领导人，用什么人、怎么用人，要承担很大的责任。
另外，德鲁克还有一个观点对中国社会组织很有启发：对大多数组织而言，能够吸引和留住的都是普通人才。真正顶尖的优秀人才，社会组织不一定用得起。前些年全国正式开设慈善管理本科专业的高校屈指可数，虽然近年来有所增加，但对比整个行业的人才缺口，专业科班出身的供给依然远远跟不上需求。
所以，德鲁克给我们的启示是：要重视对内部员工的培养，通过努力把普通员工培养成行业专家。
德鲁克明确告诉我们：组织的目标，是让平凡的人做出不平凡的事情。他相信每个人都是有潜能的。领导人要做的，就是开发员工的积极性和才能，让他们为机构持续发展做出贡献。
马广志：总结一下——人对了，事才对。一个错误的人力决策，可能会让整个社会组织付出巨大代价。
徐本亮：另外，我想问大家一个问题：什么资源最宝贵？（线上互动：有观众回答“人才资源”“人力资源”）
徐本亮：对，但我要强调一个重要的认知——组织内部的员工是最宝贵的资源。我们很多时候眼睛是朝外看的，只看外部资源，内部资源反而重视不够。您把员工看成最宝贵的资源，还是看成成本，这是两种完全不同的认知，会产生两种完全不同的结果。经济疲软时，有的组织想到裁员降薪；而把员工当资源的组织，会利用这段时间加强培训，提高能力。
马广志： 所以，通过管理让平凡的人做出不平凡的业绩，这是组织的目标。
招人：冰山之下，才是关键
马广志：要在发挥员工的潜能之前，首先得招人。整个公益慈善领域现在普遍存在一个问题——招人难。待遇比不上企业，稳定性比不上体制内。很多机构要么招到没经验的好人，要么招到有热情但能力不匹配的人。社会组织在招人的时候，最应该看重什么？有没有一票否决的条件？
徐本亮：这里有一个非常有用的理论——冰山理论。我们看到海面上的冰山，露出的部分只占20%-30%，大部分在海底，占70%-80%。
对应到人身上，看得见的部分——知识、文凭、技能、能做什么——相对容易培养和评价。但看不见的部分——动机（你为什么做社会组织）、态度（积极还是消极）、自我认知（有没有信心、想成为什么人）、价值观——这些才是决定一个人能不能做好的关键。
所以德鲁克告诉我们，用人不能只看冰山露出的部分，要关注看不见的部分。我在招人的时候，比较看重这几点：
第一，对公益事业热爱不热爱。这很重要。
第二，有很强的学习力。社会组织经常面临新问题、新挑战。
第三，敢于承担责任。
第四，善于跟人打交道——沟通能力。
第五，有创新的能力。
至于学历文凭，我认为不是最主要的，知识可以在实践中学习提高。
马广志：我补充两点。第一，不单是热爱，还要对组织使命有认同。不认同使命，能力再强也不能用。第二，团队合作精神很重要——现在很多工作不是一个人能完成的，需要及时补位而不缺位。
徐本亮： 德鲁克的观点是——招人不是招最好的，而是招合适的。
另外，德鲁克在40多年前就提出来：要把退休人员作为社会组织宝贵的人力资源。他预见到了21世纪人口结构的两大变化——老龄化和少子化。退休人员有四个很现实的好处：用工成本相对可控，有经验有能力有资源，可以以老带新，稳定性也比较好。
马广志：聘用退休人员也有风险——健康问题、出差问题、AI时代的适应问题。所以还是要根据特点，用人之长。
徐本亮：对。任何事情都是一分为二的。用工形式可以灵活——一年期返聘协议、短期合作、项目制合作都可以。要规避风险，也要发挥优势。
用人：五要五不要
马广志：人招进来之后就是用人。德鲁克总结过一套“五要五不要”的用人智慧，能不能给我们拆解一下？
徐本亮：德鲁克相信每个人都有潜能。管理者的任务，就是把员工的潜能和优势最大化。
五要五不要的核心是人尽其用。
第一，要发挥优势，用人所长；不要过分关注他的弱点和做不到的事。有时我们问机构领导对员工的看法，他能讲出很多缺点，但优点不一定讲得出。德鲁克告诉我们一定要用人所长。
第二，要敢于设定高的绩效标准；不要降低绩效标准。降低标准，员工就不可能做出成果，潜能也得不到发挥。
第三，要严于做事，宽以待人；不要严于待人，宽于做事。只有在做事上严格，才能做出绩效。领导的口袋里没有钱，要通过做事做出成果，把社会的钱变成机构的钱。
第四，要关注实际的成果；不要过分关注可能性。有的人说得好听，但做不出结果。德鲁克强调关注实际成果。
第五，组织结构要灵活，机制要民主；不要等级森严、官僚体制。社会组织跟企业、政府最大的区别，就是应该民主平等，才能激发人的潜能。
马广志：尤其最后一条。现在有些社会组织把领导叫“老板”，员工就成了“打工的”——这种提法本身就有问题。还有，等级森严不仅体现在职位上，还体现在收入上——领导几十万，员工四五千，差距过大，不利于留人。
徐本亮：我还想补充一个很重要的观点——工作丰富化。对员工的岗位职责界定不要太窄，不要分工太细。知识工作者需要一定的自主性，特别是90后、00后，都希望有施展才能的空间。工作内容丰富一点，让他有发挥潜能的余地。
马广志：对，但也要避免“因人设岗”——应该是因岗定人，根据岗位需要找到合适的人。
打造高效团队：从工作着手
马广志：人招进来了，用起来了，但社会组织大多靠团队运作。怎么把一群人变成一支高效团队？
徐本亮：德鲁克首先强调——越是成功的组织，越是需要组建团队。没有团队，即使高层领导者能力强、员工有奉献精神，组织也可能迷失方向。
组建成功的团队，德鲁克提出四点要求：
第一，制定共同的目标。有了目标，大家才有方向。
第二，确定关键的活动。哪些活动是完成任务所必需的？
第三，明确个人的优势，让优势与关键活动相匹配。
第四，明确个人的岗位和职责。
团队的目的是发挥每个人的优势，来弥补或抵消各自的弱点。
马广志：我觉得可能还要补充两点——良好的沟通和相互的信任。社会组织的利益相关方特别多，沟通能力是最重要的能力。而且，要“求同尊异”——尊重不同的意见，有讨论和争论的空间，团队才能成长。
徐本亮：对。另外，我们还可以组建虚拟团队——为完成特定任务和目标，与外部机构的人临时合作。它很灵活，项目大人多、项目小人少；可以找到合适的人；成本也低。这就是降本增效。多年来我在全国做项目，大量采用虚拟组织形式。
马广志：高效团队还有一个重要因素——领导者的作用。领导者要敢于承担责任，发挥榜样的作用。
徐本亮：德鲁克说，领导者就像乐团的指挥，要把不同角色的人组织起来，让他们各尽其能。另外，对知识工作者，不能仅仅靠制度去“管”，更要靠目标去“领”、靠信任去“导”。现在员工对组织的依赖，低于组织对员工的依赖。员工有本事，到处可以找到岗位。
志愿者：满足需求才能留住人
马广志：公益组织还有一个特性——大量使用志愿者。但志愿者不好管，人员不稳定。德鲁克在这方面有什么论述？
徐本亮：这是个非常好的问题。要思考两个问题：第一，人们为什么愿意做志愿者？第二，怎么让志愿者长期稳定地服务？
密歇根州大学做过一项调研，通过十几万份问卷，发现人们做志愿者有八个原因：有所作为、发挥天赋技能、获得专业经验、表达信仰、结交朋友、实现个人成长、寻求平衡生活、回报社会。
这些告诉我们：志愿者是我们的支持客户，他有需求，我们只有满足他的需求，他才愿意来。
马广志：我分享一下自己作为志愿者的体会。我选择慈济基金会做志愿者，是被他的使命吸引——“付出无所求，还要说感恩”。这句话打动了我。更重要的是——捐时间比捐钱捐物更重要。捐钱手机一扫就出去了，但时间是生命，您捐出时间，等于捐出生命。而且身体力行，放下身份去服务他人，才能感受到人与人之间的连接和信任。AI再发达，人与人之间的连接和信任反而会越来越重要。
徐本亮： 这种连接，是AI不能替代的，也是幸福的重要组成部分。
工作本身就是最好的培训，但要有前提
马广志：人招来了、团队建起来了，如果不成长，优秀的人还是会走。但很多社会组织预算有限，没钱请讲师，也没钱送员工出去培训。怎么办？
徐本亮：这绝对不是钱的问题，是认知和理念的问题。如果把员工当成工具，您不会培养他；如果当成资源，您一定会重视培养。德鲁克说：培养下属是领导者的重要职责，也是直接决定管理者自己发展的关键。他甚至尖锐地说：“任何组织必须发展人力资源。一个组织不是在帮助员工成长，就是在阻碍他们、摧残他们。”
怎么培养？德鲁克强调有效培养，也有一套“五要五不要”：
第一，要发挥优势、培养特长；不要过分关注补差。
第二，要从职业发展生涯的角度培养人；不要只为眼前工作培养。
第三，要基于长期绩效做人事决策；不要过早确定重点培养对象。
第四，要在工作中随时培养；不要认为培养就是培训。
第五，需要员工和组织共同努力；不要认为只是员工自己的事。
核心是：有挑战性的工作本身就是最好的培养场。但这有个前提——领导要给及时的反馈、给试错的空间、给方向上的指导。这些不一定靠钱，但一定靠领导者的用心；否则，工作就只是消耗，不是培养。
马广志： 工作本身是最好的培训，让员工做难而正确的事。但前提是领导愿意兜底、愿意复盘。
徐本亮：对。另外，培养是动态的。德鲁克提出从四个方面做好动态培育：领导要激励鞭策，需要导师指导，需要教师传授知识，需要专家评估进展。评估的好处是可以及时反馈，促进员工成长。
德鲁克还强调：要允许员工在犯错误中进步；要让员工在为人师表中成长——“没有比让一个人担任教师，更能激励和促进其成长”；要鼓励员工换位思考，跳出本职工作局限，培养全局观点。
最重要的，德鲁克明确提出——要培养创业型、专家型的公益人才。
马广志：很多员工也想成为创业型、专家型人才，但有一个问题——社会资源往往掌握在负责人手里，员工接触机会少。您倡导创业型、专家型人才，您的员工成为这样的人了吗？
徐本亮：领导者首先要身体力行。我给您举个例子。我们机构2004年引进了一个美国的创业培训项目。我做项目时给团队提出明确目标：每个人要成为专家。项目从零开始，到现在筹措资金超过800万元。我们的财务部主任现在成了专门讲社会组织财务管理的专家，在全国讲课；项目部主任成了项目管理专家；创业培训的张老师原来是上海手表厂下岗工程师，现在成了创业培训专家。20多年来，我们就在项目当中把骨干培养成了某一方面的人才。
德鲁克说：您的果实是结在他人的树上的。只有把员工培养成专家，领导才能成功。
人情社会里，专业主义怎么活？
马广志：前面讲的都是组织内部的事。现在要向外看——关系网络。社会组织的关系网络和企业说的人脉有什么不同？
徐本亮：在讲关系网络前，我先补充一下“留人”的问题。我总结了“四留人”：事业留人、待遇留人、政策留人、感情留人。特别是事业留人——让员工看到做社会组织的价值。待遇留人要求我们必须有成果，有成果才有资金，有资金才能提高待遇。要有竞争力。感情留人也很重要——人是有感情的。当然，行业整体人力成本定价偏低的问题也需要外部环境共同推动，但机构领导者首先要问自己：我们拿出的成果，值不值得社会用更高的价格来买单？
马广志： 好的，我们回到关系网络的话题。
徐本亮：关系网络是德鲁克在《非营利组织的管理》中提出的概念。他说：非营利和营利性组织最基本的区别之一，就是典型的非营利组织有更多至关重要的关系网络。我的理解，关系网络就是利益相关者。
社会组织有10个利益相关者：政府、理事会、员工、其他社会组织、服务对象、媒体、公众和社会、社区、资助方、员工（内部）。这些利益相关者的期望和需求各不一样。德鲁克提出，社会组织必须在使命引领下，让这些利益相关者达成共识，他们才能更好地支持、理解、配合我们。
我把关系网络称为社会组织的支持系统。机构的竞争，某种程度上就是关系网络的竞争。我们每个人都要根据工作职责建立自己的关系网络。
马广志：对县域社会组织来说，一个更现实的问题是——中国还不是一个严格意义上的法治社会，人情还在起作用。有时候跟民政局局长喝顿饭、喝顿酒，问题就解决了。
徐本亮：这个问题很扎心，我必须把话说透。要承认这个现实，而且必须承认，在县域这种“人情大于规则”的环境里，纯粹靠专业主义有时候确实走不通。
我觉得有三个层面的应对，不矛盾，要并行：
第一，短期内，机构必须有人专门维护核心关系。 这是“生存成本”，只要不违背使命底线——比如不违法违规、不拿原则做交易——就不必羞于面对。县域里，吃饭喝酒有时候就是沟通成本的另一种形式，回避不了。
第二，中期看，要主动开拓多元资金来源。 基金会、企业CSR、甚至服务性收入，当你的机构不只有“政府一条粮道”时，你在酒桌上就有了说不的底气。
第三，长期靠成果说话。 这不是一句漂亮话，而是实实在在的护城河。当你的项目真正解决了问题、数据扎实、老百姓口碑好，即便换了领导，新来的领导也得掂量掂量——动你一个成果突出的机构，社会舆论和政治风险都不小。成果不是用来“代替人情”的，而是用来让人情最终愿意为真正的专业买单。
马广志：我特别认同您刚才说的第二点。四川尚明公益发展研究中心去年的报告里也提到——精心设计的项目在基层遇到水土不服，专业主义在人情社会里有时确实不起作用。但如果您只有一条资金来源，您连选择权都没有。多元化筹资，本身就是一种解放。
徐本亮：对。所以领导者的重要任务，就是平衡眼前与将来、短期与长期。眼前要活下来，不得不维护人情；但长期要活得有尊严，必须靠成果和多元化资源。
马广志：最后一个问题——怎样跟政府建立良好关系，又能保持独立性和使命聚焦？
徐本亮：德鲁克说，跟使命不一致的资金，要说“不”。一方面要跟政府搞好关系，另一方面要拓宽资金来源渠道。政府现在也在转变——提出正确政绩观，他也关注成果了。如果我们能做出成果，一定能得到政府的信赖和支持。而且，多元化的资金来源会让您在面对政府不合理要求时，有勇气说“这个项目不符合我们的使命，我们做不了”。
总结：发动机与燃料
马广志： 今天内容很实用。我简单总结几个要点：
第一，人力资源决策是最终的控制措施。选对人、用对人，是领导者最可控的杠杆。领导者的职责，就是做好人事决策。
第二，招人要看“冰山之下”——价值观契合、学习能力、团队精神、责任心、热爱。
第三，用人的五要五不要——用人所长、设高绩效标准、严于做事宽以待人、关注成果、机构灵活民主。
第四，高效团队的组建——共同目标、关键活动、优势匹配、岗位职责清晰，加上良好的沟通和信任。
第五，育人与留人——工作本身是最好的培训场，但需要领导给反馈、给空间；四留人：事业、待遇、政策、感情。
第六，关系网络——十个利益相关者。在县域人情社会里，承认现实，但不要被现实绑架——短期维护关系、中期多元筹资、长期靠成果赢得真正的尊重。
第一场我们讲使命——方向盘；第二场战略——路线图；第三场绩效——里程表。今天的人力资源和关系网络，我比喻为这辆车的发动机和燃料——没有发动机，车开不动；没有燃料，发动机也转不起来。
徐本亮：谢谢大家。第五场更精彩——自我发展，特别是在AI时代，自我发展是每个人必须面对的现实问题。6月17号，我们不见不散。
马广志： 谢谢徐老师，下期再见！
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